Если в компании нет практики регулярно сверяться с целями и обсуждать текущие процессы, она живёт в состоянии постоянного рассинхрона. 

Сотрудники обитают в разных вселенных, где у каждого набор указаний от руководителя, не привязанный к общему делу. Руководитель при этом не видит всей картины  — непонятно, почему что-то пошло не так, в каком месте пробоина и что починить, чтобы двигаться дальше. Чёткого направления общего движения тоже нет. В итоге решения принимаются на ощупь: без привязки к фактам, на эмоциях и абстрактных предположениях. 

При этом системы менеджмента и налаживания коммуникации часто отпугивают: кажется, что компания больше потеряет ресурсов и времени, пытаясь их внедрить, чем получит пользы. 

Например, многие компании пытаются внедрять подход agile, но путаются в сложной философии, множестве терминов и принципов. В результате вместо упрощения процессов их ещё сильнее усложняют.  

Мы в Units убрали всё лишнее, что сложно даётся сотрудникам и зря отнимает время. Оставили только инструменты, которые работают на практике и приносят пользу. Спринт — один из них. Это простой инструмент для компаний любого направления и размера, который поможет навести порядок в процессах и наладить коммуникации. 

Спринт — это отрезок времени, на который ставятся цели и задачи. В конце спринта подводят итоги — что получилось сделать, а что не удалось и в чем причины. 

Спринт длится 1–4 недели: зависит от того, как часто вам нужно синхронизировать сотрудников. 

Мы в Units работаем недельными спринтами. Короткие спринты помогают: определять и устранять трудности на ранних стадиях; быстро проверять гипотезы; планировать следующие шаги, опираясь на реальную картину, а не на свои фантазии. 

В спринтах участвуют не только линейные сотрудники, но и руководители — они тоже рассказывают о своих целях, задачах и результатах.

Для удобства выполнения спринта сотрудники делятся на команды. Число участников команды и их количество зависит от размеров компании. Если в штате 5–6 человек, то они могут войти в одну команду. В больших компаниях, где есть несколько отделов и подразделений, команды удобнее группировать по направлениям деятельности. 

В Units команды делятся на группы по 3–5 человек. В группе есть лидер — ответственный за её показатели. Лидер собирает спринты со всех участников, объединяет их в своем спринте и защищает на встрече отдела. 

Например, в отделе маркетинга работает около 40 человек, они разделены на группы по деятельности — таргетированная реклама в Facebook и «ВКонтакте», контент-маркетинг. В группу контент-маркетинга входят: руководитель направления, SMM-специалист, email-маркетолог и иллюстратор. Ответственный за спринт — руководитель направления, он собирает цели и задачи остальных участников, объединяет со своими и отчитывается по нему на встрече по спринту всего отдела.

Спринт состоит из этапов планирования, выполнения и демонстрации результатов. Разберём каждый подробнее — на примере Units.

На этом этапе генеральный директор компании собирает руководителей отделов на еженедельной планёрке и ставит задачу по выручке на неделю. 

Допустим, цель — 3 млн рублей за неделю. Гендир выдвигает гипотезу, что отдел маркетинга может заработать 1 млн с помощью автооплат, а отдел продаж — на повторных продажах добить ещё 2 млн. Руководители отделов соглашаются протестировать гипотезу или понимают, что план нереалистичный, и предлагают своё решение. Итог этой планёрки — договорённость о том, какой процент от выручки должен сделать каждый отдел к концу недели. 

Затем руководители разбивают цель на несколько подцелей — и каждое подразделение внутри отдела получает свой KPI, который влияет на итоговую цель — 1 млн выручки к концу недели.

В отделе маркетинга, например, есть несколько подразделений — SMM, контент-маркетинг и другие. У каждого — свой руководитель, который получает от главы отдела цель по количеству лидов, рассчитанную из общей цели в 1 млн. Затем сотрудники подразделений планируют свой спринт на неделю исходя из заданного KPI. 

Главный вопрос при планировании спринта — влияет ли задача на достижение согласованного KPI. Если да, задача попадает в спринт. Если нет — остаётся припаркованной. 

Для фиксации целей сотрудники используют специальную таблицу по спринтам, где отмечают, что будут делать на неделе. 

Таблица для спринта — это карта, которая показывает сотруднику направление действий. 

В ней прописаны следующие элементы:

Цель — одна или несколько, с кратким описанием. Цель должна быть понятной участникам, реалистичной и достижимой в отрезок спринта. 

Задачи и критерии выполнения. Для каждой цели сотрудник прописывает шаги, которые помогут её достичь. Обязательно небольшие и конкретные. Задачи имеют чёткие критерии, по которым будет понятно, что они выполнены. 

Метрика, на которую влияет выполнение. Цели и задачи не могут висеть в воздухе, их привязывают к конкретным метрикам бизнеса. Это помогает понимать, как отдельные небольшие задачи каждого сотрудника влияют на достижения компании. 

Итоговый результат. Здесь участник спринта пишет, что у него получилось, а что нет, какие выводы он сделал, что выяснилось в процессе.

Например, у сотрудника есть цель — добавить лидмагниты во все статьи блога. Цель привязана к конкретной метрике — к лидам из блога — и синхронизирована с общей целью компании на неделю. 

После того, как задачи записаны в таблицу, приходит время синхронизироваться с командой и оповестить всех о своих планах на неделю. 

На этом этапе происходит еженедельная встреча, на которой сотрудники по очереди зачитывают вслух свои спринты из таблицы. Участники спринта узнают, какие конкретные шаги берут на себя их коллеги; получают актуальную информацию по целям и метрикам. 

Руководитель получает общую картину целей и задач на выбранный отрезок времени; узнаёт, кто и за что отвечает в процессе. Он может корректировать задачи, давать и принимать обратную связь по спринтам, прояснять сомнения сотрудников.

После планирования сотрудники уходят заниматься задачами. Для контроля за процессом каждый день в Units проходят созвоны на 10–20 минут, на которых участники спринта зачитывают свой список задач на день, рассказывают о преградах, если они появились. 

На таких коротких встречах можно быстро определить, кто и где проседает, как это исправить. 

Например, у SMM-специалиста Василия стоит задача опубликовать за спринт десять постов в соцсетях. Для постов ему нужны обложки, но дизайнер почему-то их не высылает. В обычной ситуации Василий бы несколько раз напоминал дизайнеру, что пора сдать обложки, а дизайнер давал общие ответы: «да, обязательно сделаю, пока не успеваю». В итоге посты простаивают, Василию надоело «пинать» дизайнера, он не понимает, в чём дело и как решить проблему. 

На спринте же Василий узнаёт, что у дизайнера есть другие важные задачи, например, отрисовать лендинг для запуска нового продукта. Он заранее договаривается с дизайнером, как совместить создание обложек и лендинга, чтобы успеть в срок. 

Если дизайнер всё-таки не присылает результат вовремя, Василий поднимает этот вопрос на ежедневном созвоне — узнаёт, в чём дело, и договаривается ещё раз.

Ежедневные контрольные созвоны помогают снимать напряжение внутри команды и не копить задачи, если на одном из этапов случилась заминка. 

В конце спринта проходит итоговая встреча участников, на которой они рассказывают о результатах. Каждый сотрудник зачитывает цели и задачи из таблицы на спринт, рассказывает, что получилось, а что нет, какие он сделал выводы, какие гипотезы не сработали, как можно применить этот опыт дальше.

Уделяйте достаточное внимание достижениям, чтобы итоговая встреча по спринту не концентрировалась только на неудачах. Отмечайте успехи сотрудников и высказывайте одобрение. Даже если кажется, что ничего особенного в выполненных задачах нет, просто факт их выполнения за короткий отрезок спринта уже заслуживает похвалы. 

Так вы положительно подкрепляете правильные действия сотрудников и мотивируете не снижать планку в дальнейших спринтах.   

Важно помнить, что спринт — это не место для генерации идей и глубокого погружения в отделы. Иначе встреча вместо бодрого короткого отчёта превратится в неуправляемую дискуссию, цель которой — просто пообщаться. Во время встречи участники зачитывают сделанное за неделю или свои планы, отмечают проблемы или поводы для дополнительных дискуссий и инициируют отдельные встречи. 

Любая новая система требует времени на адаптацию, даже такая простая, как работа по спринтам. 

Сотрудники вряд ли обрадуются необходимости созваниваться регулярно и часто отчитываться. Возможно, они привыкли получать задачи раз в квартал и откладывать выполнение неделями. Со спринтами так не выйдет — придётся каждый день рассказывать, что делаешь, а каждую неделю выдавать измеримый результат.

Поговорите с сотрудниками, расскажите им о новых принципах и их плюсах. Про преимущества лучше говорить именно с позиции выгоды для сотрудника: что ему даст новый подход. Например, расскажите, что спринты помогут избавиться от прокрастинации, все дела пойдут бодрее. Подчеркните, что сотрудник получит больше командной помощи: все возникающие трудности озвучиваются каждый день, можно сообща их решить.

Дайте понять, что вы как руководитель готовы помогать, отвечать на вопросы, прояснять сложные моменты. 

Особенно понравится система работы по спринтам компаниям, которые платят зарплату с привязкой к выручке. Тогда у каждого члена команды будет высокая мотивация закрыть свои задачи на неделю. Ведь если задачи закрыты и есть бизнес-результат в виде выполненной цели по выручке, все получают более высокий доход.

Мы подготовили Юниты, которые помогут прокачать навыки управления. Разберитесь, как находить и решать проблемы в процессах компании за два часа вместе с инструктором на Юните «Бизнес-процессы». Приходите на Юнит «Планирование задач», чтобы на практике научиться ставить цели, формулировать задачи и контролировать их исполнение.