Мы в Units живём по принципам регулярного менеджмента. Это интересная система, которая помогает нам видеть, что происходит в бизнесе. Благодаря регулярному менеджменту мы ничего не пропускаем — ни проблему, ни аномальный успех. 

Несмотря на то, что это классный рабочий инструмент, не все компании живут по принципу полной прозрачности процессов и постоянной коммуникации. Можно сказать, что такой бизнес постоянно страдает. В нём рулит хаос, а не система, а решения принимаются исходя из ощущений собственника, а не на основе цифр. 

Разберёмся подробнее, что происходит, если не обсуждать регулярно процессы, и почему без налаженных коммуникаций бизнес теряет деньги. 

Компании, которые не умеют «общаться по расписанию», страдают от отсутствия единой картины. Например, не все понимают, на какие показатели работают остальные. 

Что происходит в бизнесе при отсутствии регулярного менеджмента:

«Провал часто происходит из-за отсутствия сверки. Например, маркетинг говорит, что сделал вчера 400 лидов, а отдел продаж утверждает, что получил всего 300 лидов. Возникает вопрос — где ещё 100 лидов. И такое происходит постоянно. Одни живут в реальности, что лидов было 700, а другие — что 300. Потом выясняется, что был сбой в CRM-системе, и лиды не загрузились, но ответственный за CRM об этом не знает. 

Также можно ошибиться с запуском рекламы. Например, мы запустили рекламу, но некому обзванивать этих людей. Мы не вывели новых менеджеров, то есть с другой стороны не подготовили процесс. В итоге есть лиды, но некому звонить. 

Получается, что инициатива есть, но она не обеспечена ресурсами. 

Это происходит, потому что кто-то не подумал, что его решение повлияет на другие подразделения».

Регулярный менеджмент — это как можно больше правильно настроенных коммуникаций между командами и сотрудниками. 

Регулярный менеджмент представляет собой чёткую запланированную структуру коммуникаций, на выходе из которой — конкретные решения. Важно, чтобы люди общались между собой «по расписанию» на заданные темы. 

Регулярный менеджмент — это информационный обмен внутри компании и система принятия решений

Кажется, что это очевидная мысль — для эффективной и слаженной работы компании важно наладить коммуникации внутри, чтобы сотрудники жили в едином мире, одинаково понимали цифры, факты и метрики. Но в большинстве компаний это не так. Каждый отдел живёт в своей реальности, из-за чего бизнес регулярно сбоит. 

Если бы можно было синхронизировать компанию только через регламенты, топ-менеджеры были бы не нужны. А зачем, если все и так знают, что и как делать. Но человеческие коллективы ведут себя непредсказуемо. Это живые системы, которые постоянно обновляются и меняют поведение. Поэтому нужна регулярная «рука на пульсе» и корректирующее воздействие в виде управления.

Сейчас будет немного сложно, но интересно. РНП — это регулярная планёрка для фиксации оперативных результатов и регистрации положительных или отрицательных «аномалий». РНП проводится по утрам на основе таблицы с основными метриками по каждому отделу и длится не более 30 минут. 

Задача РНП — оперативно реагировать на важную для бизнеса область: собирать и обрабатывать информацию и принимать на её основе решения. 

Например, вы знаете, что маркетинг — это точка роста бизнеса. Это значит, что на неё нужно обращать больше внимания. Сделать это можно с помощью частых РНП. Когда собственник бизнеса чаще обращает внимание на какую-то область, она предсказуемо начинает развиваться. Как только всё достигает нужного уровня, внимание собственника переключается на другую сферу — а вместе с этим стартуют РНП в новой точке роста. 

РНП состоит из двух частей:

РНП может быть на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Главный принцип — регулярность. При этом регулярность РНП важно определять исходя из потребностей бизнеса. 

Каждый отдел собирается на ежедневном РНП и рассказывает о результатах прошлого дня. Например, на РНП по продажам ответственные за свои блоки зачитывают вслух данные из доступной всем таблицы: о возвратах, повторных продажах, деятельности платформы, проданных сессиях и других показателях. 

На еженедельных РНП недели собираются все отделы компании и отчитываются по итогам прошлой недели, анализируют динамику по сравнению с предыдущей неделей и рассказывают, что «твёрдого» было сделано. Например, IT-отдел запустил новый редактор статей, это важная новость для всей команды, значит, её презентуют на РНП. Это помогает понимать, что происходит в других отделах и над чем работает каждый сотрудник. 

В таблицу РНП можно добавлять различные рубрики — показатели, на которые важно именно сейчас поглубже посмотреть. Рубрики можно удалять из таблицы, если наблюдать их в моменте уже не нужно, и всем понятно, что происходит в том или ином процессе. Сегодня, например, сотрудники видят нехватку определённых данных. Тогда они решают с завтрашнего дня вносить эти цифры в нужном разрезе. Или наоборот, видят, что слишком много цифр, которыми никто не пользуется. Чтобы не тратить на них время, цифры удаляют из таблицы. 

РНП помогает убрать незнание фактов. Сотрудники не могут сказать «я не знал, что стоимость лида упала» или «не успел прочитать презентацию и не знаю, сколько у нас возвратов» — ведь вся информация проговаривается вслух. 

Ещё один приятный эффект внедрения РНП — чёткая сцепка с реальностью. Больше не нужно гадать, какая конверсия, или жить только в планах. РНП быстро заземляет команду и показывает, что, например, для достижения определённого показателя была установлена цель по конверсии в 10%, а реальная конверсия составляет 7%. Это значит, что работать дальше нужно с реальной цифрой, а не той, что была в гипотезе. 

РНП помогает работать из правды, а не из фантазий. 

Главная задача РНП — провоцировать ответную реакцию на цифры в виде действий, направленных на их корректировку. Данные с РНП являются спусковым крючком к нужным действиям

Важно: на РНП не обсуждаются идеи, для этого есть другие встречи. Если в ходе отчёта родилась интересная гипотеза или идея, прямо на РНП можно назначить встречу и на ней всё проработать. Также на РНП не строят планы на неделю, синхронизация по планированию задач происходит на другой встрече.

Скачайте наш бесплатный шаблон РНП

В компании есть области, которые требуют отдельного пристального внимания. Для работы над такими областями стоит организовывать рабочие группы. Они возникают, когда в компании созрел конкретный запрос на проработку определённого процесса. Тогда ответственный за процесс инициирует рабочую группу: состав участников, лидера группы и задаёт регулярность встреч. 

Встреча проходит по чёткому регламенту: начинается с отчёта по показателям, затем следует рассказ о плане-факте и возникающие по ходу работы вопросы, которые важно обсудить с командой. 

Например, если в компании идёт внедрение CRM-системы, можно собрать под процесс рабочую группу. Также это может быть «негативная» рабочая группа под работу с возвратами или поломками. Так, у одного из сотрудников Units есть «Журнал аварий», где команда копит поломки и проблемы, а затем собирается на рабочей группе и принимает системные исправления.

Ещё в Units есть рабочая группа «Качество», задача которой — постоянно улучшать качество продуктов компании. Одна из рубрик этой группы — еженедельный разбор сессий. В случайном порядке выбирается сессия на анализ, и команда разбирает взаимодействие инструктора с клиентом. Все участники рабочей группы смотрят сессию, пишут отчёт, что было хорошо, а что — плохо. Из этого отчёта выходит системное решение. 

Таким образом команда держит руку на пульсе и всегда понимает, что реально происходит у клиентов. 

Преимущество рабочих групп — в регулярности, которая обеспечивает поступательное улучшение в важной для бизнеса области

"Сфера бизнеса не может не развиваться, если раз в неделю по этой области будут собираться толковые люди, обсуждать процессы и принимать решения".

Сейчас в Units около 12 рабочих групп. 

РНП — это отчёт-подсвечивание для последующего обсуждения, быстрая синхронизация. 90% — цифры, 10% — другие вопросы.

На рабочей группе 20-30% цифры, а остальное — это вопросы:

Рабочая группа — это мозговой штурм и в то же время фокусировка и синхронизация, посвящённая конкретной проблеме.

Встреча раз в три месяца, посвящённая разбору того, что произошло за последний квартал, и куда движется компания. Это инструмент позволяет синхронизировать всю компанию на макроуровне. Сотрудники видят произошедшее на длинном этапе, системные сложности, продвижение по процессам.

Это личные встречи сотрудников с руководителями компаний. На таких встречах необязательно обсуждать исключительно рабочие вопросы, можно пообщаться о жизни, понять, какой у кого личный контекст.

Это встреча, которая проводится редко — раз в 1-2 месяца.

На встрече обсуждаются не конкретные показатели, а сама деятельность и взаимодействие внутри команды. Это сложная эмоциональная встреча, на которой люди дают друг другу обратную связь. Но после таких коммуникаций вскрываются интересные моменты, которые кто-то мог замалчивать или не замечать. И становится «легче дышать». 

Обратную связь на таких встречах важно давать бережно и экологично. И говорить о своих чувствах, вызванных действием другого человека, а не давать ему оценку. 

Как правильно:

«Когда ты проигнорировал мой вопрос на планёрке, я почувствовал себя неважным, незамеченным»

Как неправильно:

«Ты зазнался, что ли? Я спрашиваю, а ты молчишь. Ты всегда всех игнорируешь»

Несмотря на то, что слушать обратную связь и критику в свой адрес при всей команде неприятно, такой формат взаимодействия может открыть интересные системные закономерности. Одно дело, когда пара человек критикует действия коллеги, а другое — когда это делает отдел из десяти людей. Это значит, что причина не в личной неприязни, а в неком системном сбое, который можно выявить и исправить. 

Какой бы профессиональной ни была команда, со временем накапливаются личные претензии — это нормально. Важно вовремя «выпускать пар» и открыто говорить друг с другом, чтобы конфликты не привели в будущем к системным проблемам в бизнесе

У скептиков и любителей ставить системы управления под сомнение может сложиться мысль: «А зачем мне регулярный менеджмент? Деньги на счёте есть, всё хорошо. Раз в неделю с командой поговорил, всем указаний раздал, в табличках всё записано». 

Важно помнить, что наличие информации в таблицах не гарантирует исполнение задач и отсутствие пробелов в коммуникациях между сотрудниками. И факт наличия таблицы не означает, что сотрудник в любой день запросто ответит на вопрос о количестве лидов или возвратов за прошедшие сутки. А без таких данных управление работает некорректно. 

Регулярный менеджмент заключается не в том, чтобы как сумасшедший записывать всё подряд в таблицу, а в том, что на основе регулярно обновляемых прозрачных данных сотрудники принимают правильные решения для бизнеса. 

Поэтому главное — не записать в таблицу и забыть, уйдя в операционку, а регулярно проговаривать цифры и задачи вслух, чтобы обеспечить синхронизацию на всех уровнях и исключить право на незнание.  

Допустим, сотруднику прислали презентацию с показателями отдела продаж, на основе которой он должен скорректировать действия отдела маркетинга. Сотрудник может пропустить письмо в почте, проигнорировать сообщение в мессенджере — но если он прослушает информацию о цифрах на планёрке, то в этот момент может как-то отреагировать и решить, что всё хорошо, или, наоборот, нужно что-то поправить. 

Нелогично сопротивляться регулярному менеджменту и отрицать его важность. Это всё равно что признать — «знать факты и синхронизироваться внутри компании — это плохо и бесполезно». Регулярный менеджмент нужен там, где работает больше троих людей

При этом нет никакой романтики в том, чтобы собирать 150 показателей. Собирать нужно столько, сколько нужно для дела. Кому-то нужно смотреть на 300 показателей в день, а кому-то достаточно восьми. И это нормально. Универсального шаблона по количеству метрик нет, каждый предприниматель сам решает, что важно для бизнеса в текущий момент. 

Units познакомился с концепцией регулярного менеджмента с помощью компании «Все инструменты», которая уже много лет практикует этот подход. Сотрудники компании вот уже 12 лет подряд созваниваются каждый день в 7:30 утра. Судя по показателям компании, регулярный менеджмент — это полезная штука. Выручка «Всех инструментов» ежегодно растёт на 70% и составляет более 40 млрд в год. 

Основатель «Всех инструментов» Виктор Кузнецов в свою очередь узнал о регулярном менеджменте от фаундера «Пятёрочки» Андрея Рогачёва. 

Units — быстрая компания, которая всегда вдохновляется опытом других предпринимателей и смело тестирует гипотезы. Так вышло и с регулярным менеджментом. 

Основатели Units решили попробовать новую систему и внедрили её. Звучит красиво, но в начале был хаос. 

«Сначала это был балаган. Первое, что удивило людей — нужно каждый день в одно и то же время созваниваться. Это не для всех комфортная идея. Ещё сотрудникам было странно, что теперь нужно ежедневно отчитываться. Но поскольку мы начали внедрять регулярный менеджмент практически с момента основания компании, то и росли быстрее, чем могли бы. В начале всё равно было тяжело и плохо, было много лишних разговоров. Но со временем мы всё смогли отмодерировать и выстроить.  За полтора года мы сделали 120 тысяч сессий в рамках Юнитов, что вполне неплохо. Это заслуга прошлого опыта и регулярного менеджмента».

Руководители отделов, увидев эффективность этой методики, влюбились в неё и удивлялись, как они без этой практики раньше жили. И каждый внедрил РНП в своём отделе. 

При этом сооснователь компании присутствует не на всех встречах и не берёт на себя задачи исполнителя — иначе нарушится управленческий процесс. 

Поддерживать систему регулярного менеджмента в Units помогают несколько инструментов:

Узнать больше об инструментах планирования для бизнеса вы можете в Юните «Планирование задач»

Главный принцип применения инструментов и таблиц — релевантность. если в какой-то момент становится понятно, что больше нет смысла смотреть на определённые показатели, их стоит убрать из отчётов, чтобы не тратить время зря. 

При внедрении новых систем часто бывает саботаж — это нормально. Особенно, когда что-то посягает на свободу сотрудника. Появляется обязательство регулярности. Когда все созваниваются — нельзя опаздывать, потому что вся команда автоматически лишается информации. Также не получится просто взять и отсидеться на совещании. Все лишатся цифр, и молчание не останется незамеченным. 

Несмотря на то, что не все радуются идее каждый день созваниваться в девять утра, если в компании есть понимание, для чего это нужно, инновация принимается охотнее. И здесь задача управленца — не дать слабину и не пойти на поводу жалоб сотрудников. Важно показать на каком-то небольшом участке эффективность практики, тогда сотрудники активнее включатся в процесс.  

Сотрудники могут особенно остро переживать внедрение регулярного менеджмента, как правило, в трех случаях:

Если в компании остаются недовольные, которых даже крутая отдача регулярного менеджмента не убедила принять новые правила игры, они не смогут работать. Рано или поздно эти проблемы высветятся, потому что остальная команда будет требовать информацию и синхронизацию. Здесь структура коммуникации в компании меняется — уже нет злодея-собственника, который навязывает что-то. Есть лояльные сотрудники, которые ценят эффективность системы и сами настаивают на работе в ней. Так из компании уходят интриги, сплетни и бунт по поводу нововведений.

Люди, которые нацелены на результат и хотят работать, в системе регулярного менеджмента отлично себя чувствуют, ведь они каждый день видят, как их действия влияют на метрики, а значит — на прибыль бизнеса и их доход.