С точки зрения планирования движения денег есть два инструмента —  бюджет и платёжный календарь. Если бюджет — это долгий срок планирования, то платёжный календарь — инструмент краткосрочного планирования и своевременного управления деньгами компании. О нём и поговорим в статье. 

Платёжный календарь — документ еженедельного учёта и планирования. Для тех, кто уверен в своих навыках распределения, можно составить план и на месяц. 

Сам по себе платёжный календарь — таблица, разбитая на дни и сгруппированная по статьям операций. В ней мы указываем суммы по статьям в те дни, когда собираемся кому-то платить, или ждём поступления денег. 

Внося план по поступлениям и выбытиям, мы видим, как меняются наши остатки и как скоро нас ждёт кассовый разрыв. Или наоборот получаем подтверждение тому, что всё хорошо.

Скачайте наш бесплатный шаблон платёжного календаря

Основная цель платёжного календаря — наладить и контролировать денежный поток. 

С помощью этого инструмента собственник видит план на неделю и может какие-то платежи подвинуть, попросить менеджеров запрашивать больше оплат и поскорее, чтобы не попасть в кассовый разрыв. 

Платёжный календарь подскажет, в какие дни надо ускорить поступления. Например, мы видим, что в конце недели надо оплатить 100 тысяч рублей аренды, а за неделю у нас поступлений только на 60 тысяч. Их не хватает для покрытия трат. С другой стороны, в остатке есть ещё 100 тысяч, и мы потянем аренду. Но в целом денежного потока не хватает, и мы проедаем остатки. 

Тогда мы ставим отделу продаж задачу просить предоплату пораньше по другим сделкам. Или ускорить поступление денег в компанию.

Например, ситуация похожая, доходы также 60 тысяч, но на неделе планируется закупка товара на 150 тысяч. И мы видим, что на следующей неделе будут хорошие поступления.

В этот момент мы можем рассмотреть смещение закупки товара или договориться с поставщиком об отсрочке, чтобы минимизировать риск кассового разрыва и сохранить работоспособность компании. 

Или косвенно рассмотреть возможность обратиться к займу или кредиту, чтобы выровнять ситуацию. 

Иногда бывает так, что по всем показаниям поступления на ближайший период превышают траты. И из платёжного календаря видно, что в компании явный переизбыток денег. 

В такой ситуации можно направить часть свободных денег в подушку безопасности компании, выплатить дивиденды собственникам или инвестировать в развитие компании, при этом не попадая в кассовый разрыв.

Платёжный календарь — это в первую очередь инструмент планирования. Он подсказывает, как будет развиваться ситуация при определённом соотношении поступлений и трат. 

Платёжный календарь служит маяком и говорит «Через неделю будет кассовый разрыв, если у вас сейчас вот такие остатки, и тот план, который вы заложили, будет исполняться». Сделайте с этим что-нибудь, примите меры.

Но может быть и так, что вы запланировали, и это не сбылось — внезапно появился срочный клиент, который расщедрился и занёс крупную сумму. Или наоборот, поставщик стал угрожать и требовать срочную предоплату.

Всё это меняет ситуацию, и план становится не актуальным. Чтобы уворачиваться от кассовых разрывов, нужно работать с точки зрения планирования и корректировок. 

Если произошло что-то, что ускорило угрозу кассового разрыва или наоборот, устранило её — актуализируйте календарь, чтобы не питать иллюзий о происходящем. Поменяйте план под сложившиеся обстоятельства, раз исчезла возможность его выполнять

Если у вас есть отчёт о движении денег, проводите план-факт анализ. Отслеживайте, по каким статьям были максимальные отклонения — разбирайтесь в причинах и ищите ответ на вопрос: «Что в компании и процессах должно измениться, чтобы подобные ситуации были сведены к минимуму?»

Скорее всего, в компании ничего не изменится с точки зрения управления денежным потоком. Риски кассовых разрывов будут менее предсказуемыми, а ответственность за перерасход денег будет сложно кому-нибудь вменить. 

Повышение точности планирования тоже ждать не придётся. Цепочка План — Действия — Контроль — Результат будет нарушена. Чтобы выяснить причины кассового разрыва или других неприятных перекосов, потребуется тратить больше времени.

Чтобы работать с платёжным календарём, необходимо соблюсти минимум два условия:

Необязательные условия, которые делают работу с платёжным календарем проще:

Есть два сценария планирования — позитивный и негативный. Дают немного разные поступления. Различаются они, в первую очередь, степенью наших ожиданий по поступлениям и затратам.

В любом случае универсальным будет планировать поступления по пессимистичному сценарию — это когда мы предполагаем, что поступления будут минимальными.

Расходы планируем по реальному сценарию, поскольку они, как правило, более предсказуемы. Многие предприниматели легко могут сказать, когда и кому собираются заплатить, а вот кто и когда будет платить, не всегда предсказуемо.

Когда мы планируем доходы пессимистично, а затраты по реальному ожиданию — это поддерживает нас в тонусе с точки зрения привлечения денег в компанию. Также это позволяет держать фокус на расходах

Перед тем как планировать, проанализируйте операции прошлого периода. Попробуйте разделить свои платежи на следующие категории — регулярные, нерегулярные и высокорисковые. 

К регулярным можно отнести выплаты зарплаты и оплату аренды. К нерегулярным — закуп товара или оплаты поставщиков, которые происходят нечасто. К рисковым — те, которые могут произойти, но вы этого не хотите — например, штрафы, пени и возвраты.

Регулярные платежи планируйте в те дни и сроки, когда они должны произойти. По нерегулярным определитесь, в какие дни их влияние на остатки будет минимальным, и старайтесь включать их в те дни. По рисковым — подумайте, как их избежать или перевести в другие две категории.

Это универсальная ситуация, она будет полезна большинству компаний. Но есть и частные случаи. 

Например, ваш бизнес использует модель абонентской платы, в которой вы знаете, когда какой абонент будет платить. 

В такой ситуации вы можете планировать поступления и затраты по реальному сценарию. Реальный — значит, вероятность того, что они произойдут, выше 85%.

Можно встретить такую ситуацию в торговле товарами эпизодического и разового спроса и проектном бизнесе — когда мы не уверены, привлечет ли маркетинг клиента, и удастся ли получить деньги быстро. 

На скриншоте видно, что поступления редки и непредсказуемы. Поэтому из пессимизма мы закладываем приходы только в те дни, когда точно ждём платежи. А вот расходы у нас записаны те, от которых мы не можем отказаться. Видно, что есть угроза кассового разрыва и нам нужно срочно принять меры. По крайней мере, мы знаем, что нужно готовиться к кассовому разрыву.

В такой ситуации лучше планировать расходы по реальному сценарию, а поступления — по пессимистичному. 

Постарайтесь при планировании поступлений назначить каждой операции «вероятность» совершения. Те операции, по которым вероятность 80% и выше, берите в план. Всё, что в пределах от 50% до 80%, заносите аккуратно, ориентируясь на свои ощущения. Всё, что ниже 50%, не берите в расчёт. 

Постарайтесь определить в компании платёжные дни. Это поможет понять, к какому сроку и какие суммы надо агрегировать, и упростит планирование.

Тогда будет проще планировать адекватный сценарий и разработать правила по повышению точности планирования. 

В таком случае планируем всё по самому реальному сценарию. Задача — сформировать сетку платежей, чтобы она была максимально доступной для реализации и отражала близкие к реальности сценарии. 

Важно не столько отслеживать план-факт анализ, сколько видеть прозрачный график каждый день, чтобы оперативно принимать решения о перемещениях, отсрочках и рывках по продажам.

Календарь будет трудно использовать по максимуму, если вы не готовы совершенствовать кассовую дисциплину. Будем честными, большинство финансовых успехов в бизнесе — залог дисциплины. Если вы будете вести календарь нерегулярно, редко его сверять и анализировать, скорее всего, вы не раскроете его потенциал до конца.

Попытки спланировать всё самому могут осложнить ситуацию в работе с календарём. Зачастую ситуацией с расходами и доходами в большей мере владеют люди, которые отвечают и инициируют эти доходы и расходы. Поэтому именно у этих людей можно получить более полную картину плановых затрат и поступлений, нежели вы это сделаете сами.

Желательно назначить ответственных по каждой статье или определённым типам операций. Чтобы сотрудники сами начинали брать ответственность за результаты. Как следствие, сотрудники сами смогут брать ответственность за планирование тех операций, от которых зависит эффективность работы. 

Отсутствие отчёта о движении денег также может снизить эффективность работы с платёжным календарём. Чтобы оценить результативность своих решений, проведите план-факт анализ. Без ОДДС вам просто не с чем будет сопоставить выполнение планов. 

Отсутствие еженедельных планёрок мешает работать с платёжным календарём. Важно сделать работу регулярной. Например, каждую пятницу планируем следующую неделю. 

Как это сделать:

В первую очередь важна периодичность анализа. Идеально проводить её в конце недели. Подводим итоги и проводим сессию по планированию следующей недели. 

В первую очередь нас интересует точность планирования. 

Точность планирования % = Факт / План

Чтобы проводить план-факт анализ, вам необходимо брать значения ДДС. Для простоты используйте тот же самый список статей, который используете в отчёте о движении денег. Так вам будет проще сопоставлять данные платёжного календаря.

Уделяйте внимание статьям, отклонение по которым больше 80%, — это знак того, что ситуация не такая управляемая, как хотелось бы, и следует принять меры по корректировке. 

В такой ситуации разбейте сложившуюся сумму по операциям и посмотрите, какие из них вызвали отклонение. Если появились операции, которые вы не планировали, — задайте вопрос, что можно сделать в будущем, чтобы прогнозировать подобное. 

По итогам анализа фиксируйте действия, которые привели к свершившемуся факту. А по тому, что привело к отклонению, вырабатывайте меры профилактики. По операциям, которые были спланированы точно, — ищите способы укрепить тенденцию.

Скачайте бесплатный шаблон платёжного календаря от команды Юнитов, который использовался в этой статье.